29.09.16

7 claves para realizar un efectivo Design Thinking

Escrito por Pablo Albarracín en Blog, Casos de estudio, Ecosistema, Innovación, Modelos de Negocio, Negocios, Startups | 0 Comentarios

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Cada día más compañías, organizaciones, universidades, centros de investigación y emprendedores están mirando (en algunos casos ejecutando) el Design Thinking como una estrategia revitalizadora que puede transformar el modo de gestionar el talento y cómo este talento es capaz de producir nuevos productos, servicios y métodos, de forma rápida, inclusiva, horizontal, multidisciplinaria…y alegre!!!

Muchos hablan del Design Thinking, pero pocos lo explican con claridad. Solo se limitan a señalar que es un ‘método de acción creativa’, que muchos sabios de Silicon Valley lo han usado, que los productos de Apple han sido resultado de ello y que en IDEO es como un Almagesto. (Lee la entrevista que le realizamos a Barry Katz, fellow de IDEO, uno de los evangelizadores del Design Thinking)

Sin embargo, siempre queda alguna duda sobre su real significado, aplicación y beneficios.

Primero que todo el Design Thinking es una metodología sistemática para generar innovaciones, no es azaroso. Segundo, está centrado en las personas. Tercero, puede resolver todo tipo de problemas, desde los más complejos en todos los aspectos de la vida, hasta otros de menor trascendencia.

La invención resultante debe estar orientada fuertemente en la experiencia del usuario, ‘ponerse en sus zapatos’,  no tanto en la solvencia técnica o económica (como la ingeniería tradicional). Esto implica una retroalimentación continua entre quienes desarrollan una solución/tecnología y los usuarios objetivos.

Por lo tanto, las soluciones e ideas se deben concretar en forma de prototipos y se comunican tan pronto como sea posible, para que los usuarios potenciales puedan probarlos y retroalimentar antes de su finalización o puesta en marcha. Así el Design Thinking genera resultados prácticos. No solo se trata de llenar de Post-it de colores fluor una pizarra!!!

Combina a la perfección la conveniencia humana, con la la viabilidad técnica y económica.  Para esto son necesarias tres cosas:  la interacción y colaboración de equipos multidisciplinarios, espacios de trabajo flexible para el trabajo colaborativo y un flujo de labores que siga el proceso del Design Thinking.

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Las piezas sin un todo

En octubre del 2015 investigadores del Hasso Plattner Institute (HPI) desarrollaron una investigación sobre el real uso del Design Thinking en las compañías.  Para ello consultaron a 235 empresas de todo el mundo, sobre cómo era su acercamiento al Design Thinking.

El estudio denominado,  Parts Without a Whole? – The Current State of Design Thinking Practice in Organizations (¿Piezas sin un todo? – El estado actual de la práctica del Design Thinking en las organizaciones) , es una muy buena aproximación a conocer cómo se están familiarizando las empresas con esta metodología. (Descarga el estudio AQUÍ)

A continuación resumimos algunas de las principales conclusiones del estudio:

1-. No todo es el ahorro de costos

El aumento de los ingresos y la reducción de costos son objetivos de gestión fundamentales, pero no están a la vanguardia del concepto Design Thinking. Mientras que 18% de los encuestados dice que el ahorro de costos es lo más tangible del Design Thinking, 71% dijo que mejora la cooperación entre los empleados, los procesos de innovación más eficientes (69%), y una mejor integración con el usuario (48%). A menudo, los cambios específicos y significativos son el resultado de las mejoras incrementales en muchos procesos internos y no pueden atribuirse exclusivamente al Design Thinking.

2-. I+D a la vanguardia

Más del 72% de las empresas incluidas en el estudio hace uso del Design Thinking en las áreas de negocio o departamentos, mientras que sólo uno de cada cuatro (27,2%) ha sido capaz de regarlo en toda la organización. El método es particularmente popular en los departamentos guiados por la reflexión y la creatividad, como la Investigación y Desarrollo (más del 60% de los encuestados del estudio), marketing (40%), y consultoría para las funciones de apoyo interno (31%).

3-. Jefatura y control son la muerte del Design Thinking

Todo el equipo contribuye con sus propias capacidades, un ingeniero se encargará de la creación de prototipos, por ejemplo, y un científico social se enfrentará a la investigación del usuario. “Es de vital importancia que la función de liderazgo gire dentro del equipo”, dice el experto en diseño y uno de los autores de la investigación, J. Schmiedgen, que insta a que todos deben trabajar juntos como iguales y que la labor del administrador es meramente para describir los desafíos, moderar, y para garantizar la autonomía del equipo en todas las formas posibles.

Para que el Design Thinking tenga éxito, es vital que los directivos se abstengan de dar instrucciones a sus equipos y que los dejen para abordar el problema por su cuenta. “El control de gestión”, dice Schmiedgen “significa la muerte para el desarrollo de nuevas ideas.”

4-. El Design Thinking no se usa para cohesionar equipos discordantes

El Design Thinking tiene la reputación de fomentar la colaboración, por ello algunos gestores ven la metodología como una manera de acercar equipos y departamentos que se han debilitado a cooperar por diversas intrigas.

Schmiedgen tiene una dura advertencia sobre la configuración de las expectativas poco realistas en este punto: “El Design Thinking es, ante todo, sobre el fomento de la innovación, no sobre la armonización de los equipos discordantes “.

Por lo tanto, si el Design Thinking está siendo utilizado como una especie de terapia, los administradores deben tener cuidado con sus expectativas para la innovación . “Lo que muchas empresas querían era la innovación; lo que consiguieron fue que el equipo se abrazara “, dice Schmiedgen. “Pero eso no es culpa per se del Design Thinking”, puntualiza.

5-. Jefes y empleados deben desear el cambio

Para que el Design Thinking se establezca en una organización, su gestión debe funcionar como un “facilitador” del cambio en la cultura corporativa. También debe seleccionar sus equipos con cuidado. “Los empleados involucrados deben mostrar una voluntad de cambio y reconocer los beneficios que ello conlleva. Como gerente, es vital que piense si desea consumir energía para convencer a los escépticos “, dice el coautor del estudio, H. Rhinow.

6-. Sin empatía, no hay resultados

El Design Thinking ofrece la posibilidad de generar una “inteligencia de equipo”, que tiene un efecto particularmente beneficioso sobre los usuarios de los productos y así sucesivamente. “El objetivo es evitar el bombardeo de los usuarios con carros llenos de características que no necesitan, sino que se centre en hacer la vida más fácil”, dice Rhinow, añadiendo: “Para hacer eso, se necesita empatía con el cliente.”

7-. El Design Thinking toma tiempo

No se puede simplemente imponer en una empresa de un día para el otro. “Hay que dejar que se desarrolle y crezca”, dice Rhinow. La nueva cultura corporativa necesita tiempo para establecerse. “Una vez que se empiece a usar el Design Thinking, se da cuenta de que hay otros factores con que lidiar también”, añade Schmiedgen.

Porque, como el estudio muestra también, el pensamiento de diseño no puede ser introducido de manera aislada sin ajuste de las estructuras y procesos organizacionales existentes y sin la aplicación de otros métodos de gestión también, como por ejemplo,  “lean startup” y “agile”.

Crédito imagen portada: Shutterstock

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